Intressien yhteensovittamiseen tähtäävä yhteistyö perustuu ajatukseen keskinäisriippuvuudesta: kaikilla osapuolilla on resursseja, joita tarvitaan tulosten saavuttamiseen. Jaettu vastuu ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettei tarvittaisi johtamista. Olemme nähneet, että tulokselliseen yhteistyöhön liittyy useita toisiaan täydentäviä johtamisen rooleja. Tässä blogissa kuvataan kolme yhteistyön johtamisen roolia: kannattelija, katalysaattori ja välittäjä.

Ansell & Gash (2012) tunnistavat yhteistoiminnallista johtajuutta (collaborative leardership) käsittelevässä artikkelissaan kolme erilaista roolia, jotka ovat keskeisiä yhteistoiminnalle: 1) kannattelijat, 2) katalysaattorit ja 3) välittäjät. Roolit korostavat yhteistyön johtamisen kannalta tärkeitä ominaisuuksia ja taitoja sekä yhteistyöprosessin keskeisiä periaatteita. Osapuolet voivat toteuttaa samanaikaisesti useita näistä rooleista tai ne voivat olla hyvin selkeästi eriytyneitä ryhmän kesken. Töissämme Akordissa näemme jatkuvasti nämä johtamisen eri muodot käytännössä. Avustamissamme yhteistyö- ja sovitteluprosesseissa ihmiset johtavat yhteistyötä kohti yhteistä tavoitetta sekä yhdessä että erikseen.

Kannattelijat

Jotta eri osapuolet saadaan yhteen ja prosessi käyntiin, tarvitaan vähintään yksi henkilö tai taho, joka ottaa asiakseen edistää yhteistyötä ja huolehtii siitä, että prosessin etenemiselle on olemassa tarvittavat puitteet. Edellä mainittuja johtajuuden rooleja mukaillen, kannattelijoiksi voidaan kutsua niitä henkilöitä, joilla on merkittävä vaikutus siihen, että osapuolet näkevät yhteistyön osallistumisen arvoisena ja ovat valmiita sitoutumaan yhteiseen työskentelyyn pitkiksikin ajoiksi. Kannattelijat johtavat prosessia omaa asemaansa ja kokemustaan hyödyntäen ja ovat merkittävässä asemassa siinä, että asioita tapahtuu myös organisaatio- ja sektorirajojen yli. Kannattelijoiden rooli auttaakin yhteistyötä säilymään uskottavana niin osapuolten kesken kuin prosessin ulkopuolisille toimijoille.

Katalysaattorit

Kannattelijoiden lisäksi uusien ratkaisujen löytäminen vaatii substanssiasiantuntijuutta ja innovaatioita. Katalysaattorin roolissa toimivat henkilöt johtavat työskentelyä usein esimerkillään. He uskovat yhteistyön tarjoavan kaikille arvokkaita ratkaisuja ja omistautuvat näiden löytämiselle. Esittämällä aktiivisesti uusia ehdotuksia ja ideoita he osoittavat muille, että innovaatioiden syntyminen yhteisten työskentelyn kautta on todella mahdollista. Usein ristiriitoja herättäviä kysymyksiä käsittelevien ryhmien työskentelyssä katalysaattorit ovat henkilöitä, jotka auttavat muita näkemään yhteistyön konkreettisen arvon silloinkin, kun yhteistyö tuntuu vaikealta. Katalysaattoreiden läsnäololla ja asiantuntemuksella on erityinen merkitys ryhmän yhteishengelle ja sille, että yhteistyössä saadaan muotoiltua uusia ja luovia avauksia.

Välittäjät

Kolmas keskeinen johtamisen muoto ja rooli on välittäjän rooli. Toisin kuin kannattelijan tai ajurin roolissa, välittäjä keskittyy sovittelemaan osapuolten välisiä ristiriitoja sekä auttaa henkilöiden välisessä vuorovaikutuksessa ja suhteiden rakentamisessa. Välittäjä on usein myös vastuussa siitä, että osapuolten välillä syntyy ja säilyy luottamusta sekä toisiinsa että itse yhteistyöhön. Tämä rooli on erityisen tärkeä tilanteissa, joissa osapuolten välillä on luottamuspulaa eikä aiempi yhteistyö ole tuottanut toivottuja tuloksia. Joskus osapuolista yksi tai useampi toimii välittäjän roolissa ja ikään kuin neutraalina suhteessa asiakysymyksiin.

Kuvatut johtamisen roolit ja niiden merkitys yhteistyölle vaihtelee prosessin eri vaiheissa. Etenkin hyvin kiistanalaisia ja herkkiä kysymyksiä käsittelevässä yhteistyössä voikin olla tarpeen hakea apua johtamiseen oman ryhmän ulkopuolelta. Välittäjän rooliin voidaan tällöin valita ulkopuolinen neutraali taho, jolla on erityistä rooliin liittyvää osaamista. Ulkopuolinen neutraali välittäjä voi auttaa suunnittelemaan prosessin, jossa yhteistyö tapahtuu, esitellä uudenlaisia ja erilaisia työskentelytapoja, joiden myötä voidaan rakentaa luottamusta ja huolehtia siitä, että kaikkien osapuolten näkemykset ja tarpeet tulevat työskentelyssä esiin. Välittäjänä toimiminen on Akordissa työtämme ja rooli on meille tuttu useista muun muassa metsiin, vesistöihin ja maankäyttöön liittyvistä suunnittelu- ja sovitteluprosesseista.

Monimutkaisten ongelmien ratkaisuun tähtäävässä, intressejä yhteensovittavassa yhteistyössä johtajuus on siis tärkeää, mutta aina silti jaettua. Siinä missä osapuolilla tulee olla yhtäläiset mahdollisuudet vaikuttaa yhteistyön lopputuloksiin, on kaikkien vastuulla saada aikaan ratkaisuja, joihin kaikki voivat olla tyytyväisiä ja joihin voidaan sitoutua. Se, millaista johtamista yhteistyö milloinkin vaatii, elää prosessin ja yhteisen tekemisen mukana. Yhteistyön johtaminen eri roolien kautta auttaa ryhmää löytämään oikeat työskentelytavat, yhteiset tavoitteet ja uudet ratkaisumahdollisuudet.

Emma Luoma

Teemaan liittyvää kirjallisuutta:

Ansell, C., & Gash, A. 2012. Stewards, mediators, and catalysts: Toward a model of collaborative leadership. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 17(1): 1–21.

Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543–571.

Emerson, Kirk, Nabatchi, Tina & Stephen Balogh (2012). An Integrative Framework for Collaborative Governance. Journal of Public Administration Research & Theory 22(1): 1-29.

Nelson, D. H., O’Leary, R., Schroeder, L. D., Grayer, M., & N. Vij (2016). Collaboration across boundaries in the Indian Forest Service. In Margerum, R. D. & C. J. Robinson (Eds.) (2016). The Challenges of Collaboration in Environmental Governance – Barriers and Responses, 267-289. Edward Elgar Publishing. Cheltenham, UK.

Bodin, Örjan (2017). Collaborative environmental governance: Achieving collective action in social-ecological systems. Science 357. 10.1126/science.aan1114

Crosby, B. C. and J. Bryson. 2005. Leadership for the Common Good: Tackling Public Problems in a Shared-Power World. San Francisco:Jossey-Bass.