Kohti rakentavampaa susikeskustelua

Susikeskustelussa kiteytyvät monet aikamme yhteiskunnallisen keskustelun huonot puolet. Akordin 17.12.2020 pidetyssä lounaswebinaarissa tutkijat Outi Ratamäki ja Taru Peltola sekä Akordin erityisasiantuntija Juha-Pekka Turunen jakoivat havaintojaan kuumana vellovasta susikeskustelusta ja miettivät miten susipuhe voisi muuttua rakentavammaksi. Webinaarin 40 minuutin mittainen tallenne on katsottavissa alla.

Webinaarissa pitkään susikeskustelua seurannut ja tutkinut Outi Ratamäki tunnistaa lukuisia ristiriitaa ylläpitäviä ja lietsoviakin puhetapoja, joiden jalkoihin neutraali ja pohdiskeleva puhe tuppaa jäämään. Taru Peltola puolestaan tuo esiin, että myös sillä, millaisissa puitteissa ja tunnelmissa keskustelua käydään on omat vaikutuksensa keskusteluun. Taru haastaakin kuulijat pohtimaan, miten susikeskustelujen ilmapiiriä voitaisiin saada myönteisemmäksi ja voisiko erimielisyyksien vallitessa asioista keskustella hyvässä hengessä? Susista ja monista muistakin kiistanalaisista aiheista lukuisia keskusteluja ohjanneen Akordin JP Turusen kokemusten perusteella repivienkin ristiriitojen äärellä on mahdollista käydä rakentavaa ja hyvähenkistä keskustelua kunhan keskustelun tavoitteet ovat kirkkaina mielessä ja käytetyt menetelmät tukevat kulloistakin tavoitetta.

(huom: webinaari järjestettiin 17.12.2020)

Lisää luettavaa aiheesta:

Ratamäki, Outi & Peltola, Taru (2020). Susikannan hoitosuunnitelman päivitysprosessin arviointi. Maa- ja metsätalousministeriön julkaisuja 2020:11. Ks. myös MMM:n uutinen 20.11.2020.

Timber Wars – Metsäsodista kumppanuuteen Oregonissa

Timber Wars eli Oregonin metsäsotien vaiheet ja pitkä matka kumppanuuteen olivat aiheina Akordin ensimmäisessä webinaarissa 13.11.2020.

Lasse Peltonen kertoo videotallenteella metsätalouden ja valtionmaiden roolista Oregonissa, vanhoja metsiä puolustavan ympäristöliikkeen noususta, täpläpöllön suojelun vaikutuksista, sekä siitä, miten kiivaiden kamppailujen jälkeen Oregonissa löydettiin tapoja hallita metsien käyttöä yhdessä.

Webinaarin inspiraationa toimi Oregon Public Broadcastin tuottama seitsemänosainen podcast-sarja Timber Wars, jonka löydät täältä: https://www.opb.org/show/timberwars/

Timber Wars kuvaa jännittävällä tavalla tiedosta käytyä kamppailua, sekä tutkimustiedon roolia metsien ymmärtämisessä. Podcast-sarja kertoo viimeisten 30 vuoden aikana muuttuneista metsäkäsityksistä ja kehyksistä.

Thirty years ago, the Northwest was torn apart in a fight over trees, owls and the meaning of the natural world. “Timber Wars” looks at the history and consequences of this conflict.

Timber Wars podcast-sarja päättyy jaksoon, jossa kuvataan Blue Mountains Forest Partners -kumppanuuden syntyminen. Lue lisää täältä:

https://www.bluemountainsforestpartners.org

 

Yhteistyö vaatii monikärkistä johtamista

Intressien yhteensovittamiseen tähtäävä yhteistyö perustuu ajatukseen keskinäisriippuvuudesta: kaikilla osapuolilla on resursseja, joita tarvitaan tulosten saavuttamiseen. Jaettu vastuu ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettei tarvittaisi johtamista. Olemme nähneet, että tulokselliseen yhteistyöhön liittyy useita toisiaan täydentäviä johtamisen rooleja. Tässä blogissa kuvataan kolme yhteistyön johtamisen roolia: kannattelija, katalysaattori ja välittäjä.

Ansell & Gash (2012) tunnistavat yhteistoiminnallista johtajuutta (collaborative leardership) käsittelevässä artikkelissaan kolme erilaista roolia, jotka ovat keskeisiä yhteistoiminnalle: 1) kannattelijat, 2) katalysaattorit ja 3) välittäjät. Roolit korostavat yhteistyön johtamisen kannalta tärkeitä ominaisuuksia ja taitoja sekä yhteistyöprosessin keskeisiä periaatteita. Osapuolet voivat toteuttaa samanaikaisesti useita näistä rooleista tai ne voivat olla hyvin selkeästi eriytyneitä ryhmän kesken. Töissämme Akordissa näemme jatkuvasti nämä johtamisen eri muodot käytännössä. Avustamissamme yhteistyö- ja sovitteluprosesseissa ihmiset johtavat yhteistyötä kohti yhteistä tavoitetta sekä yhdessä että erikseen.

Kannattelijat

Jotta eri osapuolet saadaan yhteen ja prosessi käyntiin, tarvitaan vähintään yksi henkilö tai taho, joka ottaa asiakseen edistää yhteistyötä ja huolehtii siitä, että prosessin etenemiselle on olemassa tarvittavat puitteet. Edellä mainittuja johtajuuden rooleja mukaillen, kannattelijoiksi voidaan kutsua niitä henkilöitä, joilla on merkittävä vaikutus siihen, että osapuolet näkevät yhteistyön osallistumisen arvoisena ja ovat valmiita sitoutumaan yhteiseen työskentelyyn pitkiksikin ajoiksi. Kannattelijat johtavat prosessia omaa asemaansa ja kokemustaan hyödyntäen ja ovat merkittävässä asemassa siinä, että asioita tapahtuu myös organisaatio- ja sektorirajojen yli. Kannattelijoiden rooli auttaakin yhteistyötä säilymään uskottavana niin osapuolten kesken kuin prosessin ulkopuolisille toimijoille.

Katalysaattorit

Kannattelijoiden lisäksi uusien ratkaisujen löytäminen vaatii substanssiasiantuntijuutta ja innovaatioita. Katalysaattorin roolissa toimivat henkilöt johtavat työskentelyä usein esimerkillään. He uskovat yhteistyön tarjoavan kaikille arvokkaita ratkaisuja ja omistautuvat näiden löytämiselle. Esittämällä aktiivisesti uusia ehdotuksia ja ideoita he osoittavat muille, että innovaatioiden syntyminen yhteisten työskentelyn kautta on todella mahdollista. Usein ristiriitoja herättäviä kysymyksiä käsittelevien ryhmien työskentelyssä katalysaattorit ovat henkilöitä, jotka auttavat muita näkemään yhteistyön konkreettisen arvon silloinkin, kun yhteistyö tuntuu vaikealta. Katalysaattoreiden läsnäololla ja asiantuntemuksella on erityinen merkitys ryhmän yhteishengelle ja sille, että yhteistyössä saadaan muotoiltua uusia ja luovia avauksia.

Välittäjät

Kolmas keskeinen johtamisen muoto ja rooli on välittäjän rooli. Toisin kuin kannattelijan tai ajurin roolissa, välittäjä keskittyy sovittelemaan osapuolten välisiä ristiriitoja sekä auttaa henkilöiden välisessä vuorovaikutuksessa ja suhteiden rakentamisessa. Välittäjä on usein myös vastuussa siitä, että osapuolten välillä syntyy ja säilyy luottamusta sekä toisiinsa että itse yhteistyöhön. Tämä rooli on erityisen tärkeä tilanteissa, joissa osapuolten välillä on luottamuspulaa eikä aiempi yhteistyö ole tuottanut toivottuja tuloksia. Joskus osapuolista yksi tai useampi toimii välittäjän roolissa ja ikään kuin neutraalina suhteessa asiakysymyksiin.

Kuvatut johtamisen roolit ja niiden merkitys yhteistyölle vaihtelee prosessin eri vaiheissa. Etenkin hyvin kiistanalaisia ja herkkiä kysymyksiä käsittelevässä yhteistyössä voikin olla tarpeen hakea apua johtamiseen oman ryhmän ulkopuolelta. Välittäjän rooliin voidaan tällöin valita ulkopuolinen neutraali taho, jolla on erityistä rooliin liittyvää osaamista. Ulkopuolinen neutraali välittäjä voi auttaa suunnittelemaan prosessin, jossa yhteistyö tapahtuu, esitellä uudenlaisia ja erilaisia työskentelytapoja, joiden myötä voidaan rakentaa luottamusta ja huolehtia siitä, että kaikkien osapuolten näkemykset ja tarpeet tulevat työskentelyssä esiin. Välittäjänä toimiminen on Akordissa työtämme ja rooli on meille tuttu useista muun muassa metsiin, vesistöihin ja maankäyttöön liittyvistä suunnittelu- ja sovitteluprosesseista.

Monimutkaisten ongelmien ratkaisuun tähtäävässä, intressejä yhteensovittavassa yhteistyössä johtajuus on siis tärkeää, mutta aina silti jaettua. Siinä missä osapuolilla tulee olla yhtäläiset mahdollisuudet vaikuttaa yhteistyön lopputuloksiin, on kaikkien vastuulla saada aikaan ratkaisuja, joihin kaikki voivat olla tyytyväisiä ja joihin voidaan sitoutua. Se, millaista johtamista yhteistyö milloinkin vaatii, elää prosessin ja yhteisen tekemisen mukana. Yhteistyön johtaminen eri roolien kautta auttaa ryhmää löytämään oikeat työskentelytavat, yhteiset tavoitteet ja uudet ratkaisumahdollisuudet.

 

Emma Luoma

 

Teemaan liittyvää kirjallisuutta:

Ansell, C., & Gash, A. 2012. Stewards, mediators, and catalysts: Toward a model of collaborative leadership. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 17(1): 1–21.

Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543–571.

Emerson, Kirk, Nabatchi, Tina & Stephen Balogh (2012). An Integrative Framework for Collaborative Governance. Journal of Public Administration Research & Theory 22(1): 1-29.

Nelson, D. H., O’Leary, R., Schroeder, L. D., Grayer, M., & N. Vij (2016). Collaboration across boundaries in the Indian Forest Service. In Margerum, R. D. & C. J. Robinson (Eds.) (2016). The Challenges of Collaboration in Environmental Governance – Barriers and Responses, 267-289. Edward Elgar Publishing. Cheltenham, UK.

Bodin, Örjan (2017). Collaborative environmental governance: Achieving collective action in social-ecological systems. Science 357. 10.1126/science.aan1114

Crosby, B. C. and J. Bryson. 2005. Leadership for the Common Good: Tackling Public Problems in a Shared-Power World. San Francisco:Jossey-Bass.

Sen minkä todella tietää tuntee nahoissaan

Kun olemme moraalisesti vakuuttuneita, että jokin asia on perustavalla tavalla oikein tai väärin, meidän on usein vaikea käsitellä aihetta monipuolisesti, keskustella siitä asian eri tavalla näkevien ihmisten kanssa, ja lopulta tehdä minkäänlaisia kompromisseja sen suhteen. Tämä voi luoda suuria haasteita yhteistyölle ja lopulta koko demokraattiselle järjestelmälle.

Yhdysvaltojen presidentinvaaleja seuratessa on helppo huomata kuinka monet amerikkalaiset näkevät poliittiset kysymykset testinä heidän moraaliselle vakaumuksellensa. Ne ovat siis kysymyksiä oikeasta ja väärästä – hyvästä ja pahasta. Ilmiö ei toki ole vieras Suomessakaan. Ihmisillä voi olla moraalisia vakaumuksia mistä vain, mutta tietyt tunteisiin menevät asiat nousevat vahvemmin esille. Ajankohtaisia esimerkkejä ovat mm. maahanmuutto, koronatoimenpiteet, ja kasvavassa määrin erilaiset ympäristökysymykset.

Ihmisillä voi olla vahvoja mielipiteitä asioista, jotka pinnallisesti näyttäytyvät samalta kuin moraaliset vakaumukset. Yksi merkittävä ero näiden välillä on kuitenkin ihmisten vaikeus elää päätösten kanssa, jotka sotivat jälkimmäisiä vastaan. Esimerkki ihmisten asenteista Oregonin osavaltion eutanasialain käsittelystä valoittaa aihetta (Skitka et al. 2009). Ihmiset, jotka olivat ”vain” eri mieltä päätöksen kanssa, hyväksyivät sen silti pääsääntöisesti. Sen sijaan ihmiset, joilla oli lisäksi moraalinen vakaumus asiasta, kyseenalaistivat koko oikeusjärjestelmän legitimiteetin ja näkivät sen epäoikeudenmukaisempana tapauksen jälkeen. Jos moraalinen vakaumus oli päinvastainen, nähtiin järjestelmä taas entistä parempana ja luotettavampana.

Erimielisyydet ja niihin liittyvät asenteet voidaan jakaa seuraaviin luokkiin psykologiassa (Skitka et al. in press):

  • Preferenssit: esim. tykkäätkö suklaasta vai vaniljasta. Olemme erittäin hyväksyväisiä tällaisille erimielisyyksille ja ne koetaan selkeästi subjektiivisina.
  • Normatiiviset, eli koordinaatiokysymykset tai säännöt: esim. ajamme oikealla kaistalla Suomessa, mutta ymmärrämme kyllä, että Japanissa ajetaan vasemmalla puolella tietä. Myös monet uskonnolliset tavat voivat sopia tähän kategoriaan, kuten tiettyjen ruokien vältteleminen.
  • Moraaliset vakaumukset: näiden asioiden suhteen on vaikeinta saavuttaa yhteisymmärrys, ja niillä on suorin linkki tunteisiimme. Ne koetaan absoluuttisiksi ja niihin on hyvin vaikea vaikuttaa.

Miltä moraalinen vakaumus tai varmuus jostakin asiasta sitten tuntuu? Suurimmalla osalla meistä on yhtenäinen vakaumus ainakin seuraavasta. Mieti, jos joku sanoisi, että murha ei ole väärin – miten suhtautuisit tällaiseen ihmiseen? Mieti jos tuntisit yhtä vahvasti jostakin toisesta päivän poliittisesta asiasta – mitä olisit valmis tekemään asian suhteen? Ihmisille, joilla on vahvat moraaliset vakaumukset, on tärkeämpää, että heidän näkemyksensä toteutuvat – ei se, miten tähän lopputulokseen päästään (Skitka 2002). Siksi he voivat jopa kannattaa kyseenalaisia keinoja tavoitteidensa saavuttamiseksi, kuten valehtelua, huijausta ja terroria. Tarkoitus siis pyhittää keinot.

Moraalisilla vakaumuksilla on siis suora yhteys tunteisiimme. Jos olemme moraalisesti vakuuttuneita jostakin, emme tarvitse vahvoja todisteita tukemaan näkemystämme – mehän tunnemme sen kirjaimellisesti nahoissamme. Usein todisteet itseasiassa seuraavatkin vakaumusta, eikä päin vastoin. Meillä on tapana lukea ja etsiä tietoa, joka tukee näkemyksiämme sen sijaan, että haastaisimme ne.

Ollessamme moraalisesti vakuuttuneita jostakin, koemme sen myös objektiivisena totuutena. Viranomaisen tai asiatuntijan kyseenalaistaessa totuutemme, on helpompi kyseenalaistaa hänet tai hänen edustama instituutionsa. Tästä seuraa, että emme näe viranomaisia tai tietoa tuottavia instituutioita tahoina, jotka informoisivat meitä, vain pikemminkin arvioimme niitä sen perusteella, miten ne suhtautuvat moraalisiin näkemyksiimme. Jos he ovat eri mieltä näkemyksemme kanssa, systeemin täytyy olla mätä. Näin aiheella on linkki yleiseen instituutioiden kokemaan luottamuksen laskuun.

Unohtaessamme näkemyksemme olevan subjektiivinen, pitää siis totuutemme olla totta myös muille. Samalla meillä on vahva tarve tuntea itsemme moraalisiksi ihmisiksi ja hyvän agenteiksi. Jos toinen henkilö ei antamiesi perustelujesi jälkeenkään näe asiaa sinun tavallasi, hänen täytyy siis olla paha. Uskomme myös, että jos jokin on moraalisesti väärin täällä ja nyt, niin se on väärin myös muualla ja historiassa. Siksi olemme valmiita tuomitsemaan maapallon toisella puolella eri kulttuureihin kuuluvia tapoja ilman mitään ymmärrystä niiden sosiaalisesta kontekstista.

Joskus hirveätkin asiat voivat olla linjassa oman moraalisen vakaumuksen kanssa. Silloin joutuu harrastamaan aikamoista aivoakrobatiaa, jotta omia näkemyksiään pystyy perustelemaan. Tämä voi johtaa esimerkiksi hulluihin salaliittoteorioihin. Jos tämän askeleen ottaa, voi se puolestaan johtaa äärimmäisiin tekoihin. Jos todella uskot, että kouluammunnassa kuolleet lapset ovat olleet näyttelijöitä ja kyseessä on varjohallituksen salajuoni, kuinka pitkälle olisit valmis menemään suojellaksesi omaa yhteisöäsi?

Moraaliset vakaumukset tekevät rakentavasta dialogista vaikeaa. Ihmiset jopa hakeutuvat fyysisesti kauemmaksi eri lailla näkevistä ihmisistä. Ihmiset haluavat vältellä sosiaalisia tiloja, joissa heidän kanssaan joutuu tekemisiin. Näitä henkilöitä ei haluta opettajiksi, naapureiksi tai mihinkään muihin merkittäviin rooleihin elämässä. Taustalla on pelko siitä, että nämä väärät näkemykset tarttuvat muihin, kuten omaan lapseen. Tunteet leviävät myös assosiaation kautta muihin henkilöihin. Tämä perustuu tapaamme liittää pahat asiat pahoihin ihmisiin ja päin vastoin.

On myös tutkittu kuinka moraaliset vakaumukset vaikeuttavat yhteisten pelisääntöjen tekemistä, eli miten luoda yhdessä sellainen prosessi, jolla voisimme ratkoa vaikeita kysymyksiä (Skitka et al. in press). Jos ihmiset ovat eri mieltä asiasta, onnistuu tällaisen proseduurin suunnittelu silti suhteellisen helposti. Sen sijaan moraalisten vakaumusten vahvuus vaikuttaa suoraan yhteisen tekemisen haastavuuteen. Vaikka ryhmän jäsenet olisivat moraalisesti samaa mieltä asiasta, niin silti vahvan vakaumuksen ryhmillä on isoja vaikeuksia luoda reiluun ratkaisuun pyrkivää proseduuria. He eivät pysty kehittämään prosessia, joka luotettavasti johtaisi aina ”oikeaan” lopputulokseen.

Moraaliset vakaumukset ovat kuitenkin myös tärkeitä – ilman niitä meillä ei olisi ikinä halua muuttaa mitään tai taistella oikeudenmukaisemman maailman puolesta. Maailmamme olisi siis hyvin eri näköinen ilman niitä. Sääntöjen ja normien noudattaminen sokeasti voi johtaa hirveisiin seurauksiin kuten historiamme osoittaa. Silloin moraaliset vakaumukset voivat olla hyväksi, kun ihmiset ovat valmiita uhraamaan aikansa ja jopa oman terveytensä tärkeäksi kokemalleen asialle, kuten ihmisoikeuksille. Liian vahvat moraalisiin vakaumuksiin nojaavat erot voivat kuitenkin horjuttaa yhteiskuntaamme. Toimiva demokratia vaatii jonkinlaisen perususkon itse järjestelmään. Tähän voi auttaa omien moraalisten vakaumusten tarkistaminen ja kyseenalaistaminen tasaisin väliajoin. Välillä voi esimerkiksi kysyä, kuinka kapeaan todistusaineistoon oma näkemys lopulta rakentuukaan.

Juha Kotilainen

 

Lisää luettavaa ja kuunneltavaa aiheesta:

Skitka, L., Hanson, B., Morgan, G., & Wisneski, D. (in press). The psychology of moral conviction. Annual Review of Psychology, 72. Saatavilla: http://lskitka.people.uic.edu//MC_AnnualReview_Inpress.pdf (20.10.2020)

Skitka, L., Bauman, C., & Lytle, B. (2009). The Limits of Legitimacy: Morality as a Constraint on Deference to Authority. 22nd Annual IACM Conference. SSRN: https://ssrn.com/abstract=1493520 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1493520

Skitka, L. (2002). Do the means always justify the ends or do the ends sometimes justify the means? A value protection model of justice reasoning. Personality and Social Psychology Bulletin, 28, 588 – 597.

Hidden Brain podcast (19.10.2020) – Moral Combat. Vieraana psykologian professori Linda Skitka, University of Illinois. https://hiddenbrain.org/podcast/moral-combat/

Konfliktikartoitus petaa intressien yhteensovittamista

Intressejä yhteensovittamaan pyrkivät monenväliset neuvotteluprosessit vaativat huomattavasti kahden osapuolen välistä neuvottelua laajempaa valmistelua. Usein on ratkaistava keiden osapuolten ja tahojen tulisi olla mukana, ja mitkä ovat ne keskeiset kiistakysymykset, joita prosessissa tulisi käsitellä.

Näiden kysymysten rajaamisessa ja valmistelussa auttaa ammattilaisen neutraalin osapuolen tekemä konfliktikartoitus (Conflict assessment). Olennaista on, että herkkyyttä vaativan kartoituksen tekijä koetaan puolueettomaksi ja hänellä on kaikkien osapuolten luottamus työn toteuttamiseen. Konfliktikartoituksessa selvitetään paitsi tilanteeseen johtaneita kehityskulkuja, myös tulevan neuvotteluprosessin kannalta keskeiset tahot, heille tärkeät intressit, ja saadaan tietoa siitä mitkä asiat ovat kiistanalaisia ja toisaalta mistä asioista ollaan samaa mieltä.

Kun on havaittu tarve käynnistää erilaisia intressejä yhteensovittamaan pyrkivä neuvotteluprosessi, voi sitä edeltävällä konfliktikartoituksella olla kriittinen merkitys  onnistumisen kannalta. Konfliktikartoituksella voidaan tunnistaa keskeiset osapuolet ja arvioida heidän osallistumishalukkuutensa, kartoittaa ja rajata keskeiset asiakysymykset ja erimielisyyksien aiheet, sekä arvioida näiden pohjalta onko neuvotteluprosessilla realistisia mahdollisuuksia onnistua. Mikäli näin on, kartoitus alustaa alkavan neuvotteluprosessin käytännön toteutusta.

Konfliktikartoituksessa hyödynnetään olemassa olevia asiakirjoja ja muuta dokumentaatiota, mutta lopullisen arviointiraportin tärkein sisältö rakentuu luottamuksellisista haastatteluista eri osapuolten kanssa. Konfliktin kartoitusraportti tarjoaa osallistujille puolueettoman kuvauksen taustalla olevista jännitteistä ja kiistakysymyksistä, joita tulisi käsitellä. Samalla se antaa osapuolille mahdollisuuden tarkastella tilannettaan riippumattoman konfliktinkartoittajan tarjoamin ”ulkopuolisen silmin” ja näin osapuolet pystyvät ehkä ensimmäistä kertaa hahmottamaan myös sen, millaisena tilanne näyttäytyy toisten näkökulmasta.

Kun osapuolten huolenaiheet ja intressit on kuvattu ja kirjattu ylös, niiden painoarvo asettuu osaksi konfliktitilanteen kokonaisuutta. Toisten näkökulmista ja intresseistä lukeminen tarjoaa kullekin mahdollisuuden katsoa tilanneetta uudesta laajemmasta perspektiivistä. Kartoitus on myös tilaisuus valmistaa osapuolia siihen, mitä tuleva neuvotteluprosessi vaatii onnistuakseen.

Jos kartoitusta ei tehdä, on olemassa riski, että joku keskeinen taho jää prosessin ulkopuolelle. Yhdenkin tällaisen tahon puuttuminen voi viedä pohjan ja tuen syntyvältä ratkaisulta. Toinen riski liittyy siihen, että asiakysymykset rajataan väärin. Jollekin taholle olennaisten kysymysten puuttuminen vie uskottavuutta neuvotteluprosessilta. Yksi riski liittyy siihen, että  ilman kartoitusta prosessiin voidaan sisällyttää liian vaikeita tai laajoja kysymyksiä, joita ei ole mahdollista ratkaista sen puitteissa. Lisäksi jollakulla taholla voi olla aktiivinen pyrkimys estää neuvottelutuloksen syntyminen. Tämän kaltaisista syistä konfliktikartoituksen aikana voi käydä ilmeiseksi, että osapuolten väliselle intressien yhteensovittamisprosessille ei löydy onnistumisen edellytyksiä. Paljon aikaa ja muita resursseja vievää neuvotteluprosessia ei silloin kannata aloittaa.

Mikäli yhteensovittavalle neuvotteluprosessille näyttää kartoituksen perusteella olevan riittävät edellytykset, on tärkeää, että osapuolet arvioivat haluavatko he valita konfliktikartoituksen tehneen neutraalin tahon myös alkavan prosessin avustajaksi. Usein näin onkin, koska kartoituksen aikana tutustutaan ja rakennetaan luottamusta neutraalin kartoittajan ja kaikkien osapuolten välille. Kartoittaja voi jatkaa tehtävässä mikäli kaikki osapuolet kokevat hänet puolueettomaksi ja sopivaksi avustamaan jatkoprosessia.

Kartoitusraportin on tarkoitus toimia riskiarvioina ja lähtölaukauksena varsinaiselle neuvotteluprosessille. Raporttiin sisältyy suosituksia tulevaan prosessiin liittyen. Konfliktinkartoitus auttaa myös ratkomaan monia käytännön kysymyksiä joilla on suuri merkitys vaativien monenvälisten ongelmanratkaisuprosessien onnistumiselle. Näitä ovat esimerkiksi: miten prosessi pitäisi kehystää, eli mistä kaikesta on kyse, mitä tässä prosessissa pyritään sopimaan. Sellaiset kysymykset kuin miten pitkään prosessiin lähdetään, kuinka paljon tapaamisia järjestetään ja kuinka prosessin kulut tullaan jakamaan jne., sekä alkavan prosessin tavoitteet ja pelisäännöt ratkaistaan vasta kartoituksen jälkeen osapuolten kesken prosessin määrittelyvaiheessa.

Konfliktikartoituksesta puhuttaessa sanan ensimmäinen osa, konflikti, saattaa antaa hieman kapean kuva menetelmän sovellettavuudesta. Tilanteen ei välttämättä tarvitse olla varsinainen konflikti, jotta eri osapuolten näkemysten systemaattisesta kartoituksesta olisi hyötyä tulevan yhteistyön fokuksen rajaamiselle ja suuntaamiselle. Mikä tahansa monenvälinen prosessi, jossa pyritään yhdessä neuvottelemalla ratkaisemaan joitakin moniin ryhmiin vaikuttavia asioita, voi hyötyä siitä suuresti. Menetelmästä puhutaankin myös nimellä kokoonkutsumisen kartoitus (Convening assessment), tai lähtötilanteen kartoitus (Situation assessment).

 

Juha Kotilainen & Jonna Kangasoja

 

Seuraavien linkkien kautta pääset lukemaan tarkemmin Akordin toteuttamista kartoituksista:

Jyväskylän kaupungin metsäohjelmatyön lähtötilanteen kartoitus, joka johti laajempaan intressien yhteensovittamisprosessiin.

Kainuun metsäkiistojen tilannekartoitus, joka johti käynnissä olevaan kiistojen ratkaisuun ja sovitteluun tähtäävään sovitteluprosessiin.

Tenojoen kalastussopimuksen toimivuuden arviointi, jonka tavoitteena on ollut luoda kokonaisvaltainen näkemys Tenon kalastussopimuksen toimivuudesta eri osapuolten kannalta sekä kartoittaa eri ryhmien näkemykset kalastussäännön muutostarpeista ja pohjustaa näiden kautta Suomen ja Norjan välillä alkavia sopimusneuvotteluja.

Käynnissä oleva konfliktikartoitus Saamelaisalueen paliskuntien ja Metsähallituksen liiketoimintojen välillä.

 

Kirjallisuutta aiheesta:

Peltonen, L. & Kangasoja, J. (2009). “Konfliktien kartoitus suunnittelun apuvälineenä” Yhdyskuntasuunnittelu 47(4): 88-97.

Susskind, L. & Thomas-Larmer, J. (1999). Conducting a Conflict Assessment. Teoksessa Susskind, L., McKearnan, S., & Thomas-Larmer, J. (toim.): Consensus Building Handbook: A comprehensive guide to reaching agreement, 99-136. Sage Publications, Thousand Oaks, CA.

Schenk, T. (2007). Conflict Assessment: A Review of the State of Practice. CBI Institute. https://www.cbi.org/assets/files/ConflictAssessmentSummary_Schenk.pdf

Konfliktinratkaisu ja sosiaalinen toimilupa koulutus FIBS jäsenille

Akordi järjestää yhdessä yritysvastuun asiantuntijaverkosto FIBS ry:n kanssa koulutuksen otsikolla Konfliktinratkaisu ja sosiaalinen toimilupa torstaina 9.5.2019 klo 9.00-12.00. Koulutus on avoin kaikille FIBS:n jäsenille.

Sosiaalinen hyväksyttävyys on yksi yrityksen tärkeimmistä tuotantotekijöistä, kun on kyse ympäristöön vaikuttavista hankkeista. Jos hanke ei saavuta sosiaalista hyväksyntää aikataulut viivästyvät ja kustannukset nousevat. Yritys voi kuitenkin ennakoida konfliktitilanteita ja valmistautua niihin. Sidosryhmäosaaminen ja laadukas vuorovaikutus ovat avaimia konfliktien ennaltaehkäisyyn ja ratkaisemiseen. Koulutuksessa pääset kuulemaan:

  • Yrityksen sosiaalisen toimiluvan peruspilareista sekä yrityksen ja sidosryhmien välisten kiistojen yleisimmistä piirteistä
  • Tavoista parantaa yrityksen sidosryhmäosaamista, toimia konfiktitilanteissa ja yhteensovittaa intressejä 
  • Käytännön esimerkkejä sosiaalisen toimiluvan saamisesta ja onnistuneesta sidosryhmätoiminnasta

 

Tilaisuus on avoin kaikille FIBSin jäsenille ja suunnattu yrityksille, joille teema on olennainen ja ajankohtainen sekä muille aiheesta kiinnostuneille. Lisätietoa ja ilmoittautuminen: https://www.fibsry.fi/tilaisuudet/konfliktiratkaisu-ja-sosiaalinen-toimilupa/

 

Miten neutraali osapuoli voi auttaa vaikeissa kiistoissa?

Akordi toimii neutraalina avustajana tilanteissa, joissa on useita osapuolia, erilaisia intressejä ja haastava yhteiskunnallinen ongelma ratkaistavana. Videolla Iijoen vesistövisiotyöhön osallistuneet kertovat, mitä hyötyä Akordin mukanaolosta oli työn etenemisen ja luottamuksen rakentamisen kannalta.

Katso myös video koko Iijoen vesistövisiotyöstä https://akordi.fi/?p=3305